Upec 2020 : pour une université de projets

Le 6 avril prochain aura lieu une troisième journée d’élection à la présidence de l’Upec, suite aux scrutins infructueux des 22 décembre 2017 et 19 janvier 2018. Caroline Ollivier-Yaniv ne se représentera pas. Après huit tours de scrutin qui l’ont amenée à une voix de l’élection le 19 janvier, elle considère que dans le contexte de l’actuel conseil d’administration, sa participation à un troisième cycle électoral ne lui permettrait pas de rassembler plus largement qu’elle ne l’a déjà fait. Et elle est avant tout attachée au succès du projet porté par les listes « Penser l’avenir agir ensemble », parce qu’il est le plus à même de redonner à l’Upec dans son ensemble une trajectoire ambitieuse, réfléchie et efficace.

Arnaud Thauvron, maître de conférences en sciences de gestion (UFR SEG) et directeur de l’IAE (Institut d’administration des entreprises Gustave Eiffel) a donc décidé de se porter candidat à la présidence de l’Upec lors du scrutin du 6 avril prochain et de relever le défi du rassemblement nécessaire à cette sortie de crise. Il portera notre projet avec l’ambition de l’adapter à la durée particulièrement courte du mandat qui s’annonce. Un peu plus de 18 mois seulement nous séparent de nouvelles élections générales aux conseils centraux. Il s’appuiera sur une équipe au sein de laquelle, si les conseils compétents l’acceptent, Philippe Thiard (UFR LLSH) serait en charge de la vice-présidence du conseil d’administration, Sigolène Couchot-Schiex (ESPE) de la vice-présidente à la commission de la formation et de la vie universitaire et Isabelle Coll (UFR S&T) vice-présidente à la recherche. Des vice-présidents thématiques et des assesseurs viendront compléter cette équipe et ceci, dans une triple logique : ouverture (aux différents domaines disciplinaires et composantes de l’Upec), cohésion et efficacité.

Née il y a près de 50 ans, l’Upec a été conçue dès ses origines comme une grande université multidisciplinaire dont le projet était centré sur « l’étude de l’homme et des problèmes que pose son environnement en milieu urbain » . Quelques décennies plus tard, ce projet s’est concrétisé par une université accueillant plus de 30 000 étudiants, reconnue comme un acteur majeur de l’enseignement supérieur et de la recherche en Île-de-France dans de nombreux domaines de recherche et de formation. La contribution de l’Upec à l’émergence des thématiques interdisciplinaires « Santé et société » et « Villes, environnement et leurs ingénieries » dans le Pres puis la Comue Université Paris-Est, les réussites scientifiques (les Labex – laboratoires d’excellence – et Idefi – initiatives d’excellences en formation et innovation – notamment) qui en ont découlé, ont consolidé l’établissement dans son ensemble.

C’est cette trajectoire exigeante qu’il importe désormais de retrouver sans tarder, en tenant compte des acquis qui ont fait et font toujours la force de l’Upec :

• Attachement au service public d’enseignement par l’accueil du plus grand nombre ;
• Pluridisciplinarité portée par nos 13 composantes, nos 32 équipes de recherche et désormais structurée à la fois autour des axes scientifiques de la Comue (pôle « santé et société » et pôle « villes, environnement et leurs ingénieries ») et autour des axes formation-recherche dégagés par la précédente direction qui peuvent être les leviers de nouveaux développements à accompagner prioritairement ;
• Professionnalisation de nos formations qui nous permet d’être une des premières universités pour son offre en apprentissage comme en formation continue, répondant à une forte demande sociale ;
• Liens privilégiés avec nos territoires d’implantation qui se traduisent par une multitude de partenariats essentiels tant au développement de l’insertion professionnelle qu’au dégagement d’opportunités de recherche et de formation, tout en concourant au rayonnement de l’Est francilien (villes de Créteil, Fontainebleau, Lieusaint, Livry et Saint Denis, départements du Val-de-Marne et de la Seine-et-Marne).

Cette élection à mi-mandat nécessite de combiner une vision ambitieuse pour notre établissement à la réalité d’un calendrier serré qui nécessitera, pour être efficace, de savoir prioriser, d’aller à l’essentiel et de proposer, grâce à une véritable capacité d’écoute, les conditions démocratiques à la préparation de la mandature 2020-2024. Elle ne signifie pas pour autant que les mois qui viennent seraient ceux d’une présidence dédiée aux seules affaires courantes car l’Upec n’est pas en péril et va globalement bien :

• Elle n’est pas en train de devenir un collège universitaire, l’attractivité de ses masters et son rayonnement scientifique ne sont pas taris ;
• Ses services, malgré des conditions de travail difficiles, fonctionnent grâce à l’engagement exceptionnel des personnels qu’il faudra prioritairement soutenir dans leur tâche en remédiant aux difficultés d’organisation et d’absorption de la charge de travail que rencontrent certains secteurs ;
• Ses conseils se tiennent à nouveau sous la présidence de Mme Moulin-Civil, administratrice provisoire de notre établissement ;
• Dans la continuité des exercices antérieurs, ses comptes 2017 affichent un excédent de 3,3 millions d’euros qui ouvrent la perspective de marges de manœuvre pour une politique ambitieuse en formation comme en recherche.

Ce qui s’ouvre le 6 avril est donc d’abord affaire de conciliation du temps long de la construction d’un projet scientifique et pédagogique ambitieux et du temps court de l’action collective, réduite ici à un peu moins de deux ans, avec des élections générales en 2020. Plus précisément, le temps long dans lequel s’inscrire est d’abord celui des 45 ans que nous venons de passer collectivement à structurer patiemment une des universités de référence de notre région et plus particulièrement de l’Est francilien. Il constitue notre héritage et notre identité commune sur lesquels s’appuyer pour construire l’UPEC de demain.

Mais il est surtout celui de l’appropriation et de la concrétisation nécessaires des défis des dix prochaines années (consolidation de la recherche, inscription dans les grands réseaux scientifiques internationaux, révolution numérique dans l’enseignement comme dans les activités scientifiques, formation tout au long de la vie, logiques collaboratives renforcées à des échelles très différenciées du local à l’international…) sur lesquels il faudra construire notre stratégie, dans le cadre notamment de la préparation du futur projet d’établissement 2020-2024 que les conseils centraux actuels devront arbitrer avant la fin de cette mandature.

L’articulation du temps long et du temps court nécessite de jalonner le mandat qui s’ouvre autour d’actions ciblées et séquencées aptes à les concilier. Les lignes directrices de ce mandat seront ainsi de placer les étudiants au cœur de notre projet ; d’accroître le rayonnement de l’Upec par un positionnement scientifique clair et fort et des partenariats structurants ; de se donner les moyens de soutenir les projets des enseignants-chercheurs, des composantes et des unités de recherche ; d’accompagner les personnels et de veiller à l’amélioration des conditions de travail ; de repenser notre organisation et nos modes de fonctionnement pour plus d’efficacité.

1. Placer les étudiants au cœur de notre projet
Cette première orientation contribuera à concrétiser notre ambition de devenir une université qui travaille à la réussite de tous ses étudiants, dans la diversité de leur cursus et de leur engagement. À ce titre, l’Upec devra amplifier son action afin d’être en mesure de personnaliser davantage les parcours et de tenir compte de la diversité de ses publics dans une approche de type formation tout au long de la vie. Les financements associés à la loi « Orientation et réussite des étudiants » représentent l’un des leviers de cette transformation qui comprendra une diversification des parcours de formation, une personnalisation plus grande de l’accompagnement, un recours mieux pensé aux outils numériques, une meilleure reconnaissance de l’engagement étudiant et le renforcement des parcours de professionnalisation.

Les conditions d’études et, plus globalement, la vie de campus devront également être améliorées, de telle sorte que l’université dans la diversité de ses sites soit pensée comme un véritable lieu de vie (où l’on travaille, où l’on échange, où l’on déjeune, où l’on se repose, où l’on se distrait…) et que les étudiants deviennent des acteurs centraux de l’animation des différents campus qui contribuent à ancrer l’université dans l’expérience personnelle de chacun. Le rôle moteur du campus de Sénart dans son territoire est ainsi une opportunité et une responsabilité pour l’Upec, tout autant que les campus cristoliens. Un plus grand nombre d’initiatives étudiantes doivent être encouragées et reconnues, de même que l’intégration des étudiants aux démarches par lesquelles l’université manifeste sa responsabilité sociétale (insertion professionnelle, développement durable, prévention de toutes les discriminations, dont celles fondées sur l’origine ou le sexe).

Compte tenu du temps court du mandat, la meilleure intégration des étudiants à la gouvernance devra être immédiate : création d’une fonction d’assesseur étudiant en charge avec le vice-président étudiant (VPE) de l’animation de la vie de campus, association du VPE et de l’assesseur aux réunions de direction, consolidation du parlement consultatif étudiant en tant que force de proposition en matière pédagogique et de vie de campus… La mission de service public de l’enseignement supérieur que nous devons porter et à laquelle nous tenons tout particulièrement devra également s’attacher à faire du « oui si » prévu par « Parcoursup » un levier pour un meilleur accompagnement des étudiants, qui leur permette à la fois de réaliser leur projet de formation et de construire efficacement leur insertion professionnelle future, sans perte de temps. À cette fin, les 8 millions d’euros d’ores et déjà mobilisables sur l’académie de Créteil pour ce grand défi, ainsi que les appels d’offres du PIA, devront être l’enjeu d’un positionnement prioritaire de notre université, ce qui nécessitera d’accompagner rapidement les composantes et les équipes de formation volontaires dans ce sens.

Enfin, à l’occasion de la nouvelle offre de formation à préparer dans l’année qui vient, l’ouverture de nouvelles filières professionnalisantes, le développement des passerelles et la modularisation de certains diplômes dans la perspective du renforcement de la formation tout au long de la vie devront être des axes forts, en lien avec le déploiement des outils numériques qui peuvent être dédiés à une telle action, en cela qu’ils conditionnent la réussite de nos publics étudiants dans leur grande pluralité.

2. Accroître le rayonnement de l’Upec par un positionnement scientifique fort et des partenariats structurants
Alors que le paysage universitaire français s’organise de façon irréversible autour de grands pôles qui résultent à la fois des politiques de site engagées depuis une dizaine d’années et des programmes du PIA (Idex et I-Site), l’Upec doit retrouver un rôle actif dans ce processus. Nous devons tirer parti à la fois des atouts de notre inscription institutionnelle territoriale (Paris-Est) et de notre intégration dans des réseaux qui conditionnent le portage de projets dans différents domaines de l’enseignement et de la recherche.

Pour cette raison, l’Upec doit s’appuyer sur ce qui fonde son rayonnement scientifique, en particulier sur l’émergence thématique « santé – société – environnement », axe à la fois ancré dans notre cœur de compétences et porteur de nombreuses réussites et recherches innovantes, permettant d’aborder les enjeux de la société de demain dans une approche fortement transdisciplinaire, indispensable pour traiter les problématiques urbaines futures qui sont celles du pôle « Villes, environnement et leurs ingénieries » de la COMUE. Mais l’Upec ne peut se résumer à ce seul axe. Les quatre autres axes formation-recherche identifiés par la direction précédente doivent être appuyés puis évalués, sans pour autant qu’il faille y fondre l’Upec dans son ensemble.

La relance d’un dialogue étroit avec l’université Paris-Est Marne-la-Vallée puis avec l’université-cible sera également une action prioritaire, notamment pour accompagner le développement des formations et des équipes de recherche que nous avons en commun (et dont les besoins sont spécifiques) et pour s’affirmer en tant que partenaire extérieur de l’i-Site. La fusion de l’Upec avec un autre établissement n’est évidemment pas à l’ordre du jour. Il s’agit en revanche de trouver les conditions d’un partenariat privilégié avec la nouvelle université que l’Upem ambitionne de former, avec d’autres établissements, dans le cadre du projet I-Site.

Dans ce cadre, la Comue Paris-Est qui regroupe, au-delà de l’I-Site, plusieurs établissements scientifiques et techniques de l’Est parisien, devra rester un espace de collaboration et de mutualisation des enjeux déjà partagés (animation des grands pôles scientifiques, formation doctorale, entreprenariat étudiant). Et elle constituera le cadre de nouvelles collaborations à impulser (sur le développement international, les ressources documentaires, l’action territoriale, la vie étudiante) afin de constituer un espace de coopération structuré et visible en Île-de-France et au-delà. Pour autant, notre horizon ne peut pas se limiter à cette seule politique de site. Selon les domaines de recherche et de formation, d’autres partenariats doivent être envisageables et devront être soutenus, comme c’est déjà le cas avec certains établissements parisiens (Sorbonne université et Université Paris-Diderot, notamment).

L’Upec doit aussi prendre toute sa place dans le système d’action locale en ayant des partenariats efficaces et actifs avec les collectivités territoriales, les organismes consulaires, les entreprises et les grands opérateurs publics et privés de l’Est francilien. Pour notre université, ils sont à la fois des lieux d’insertion professionnelle des étudiants, les prescripteurs d’une recherche appliquée et répondant à une demande sociale, des partenaires en matière de valorisation de la recherche. Ainsi, un dialogue partenarial privilégié devra être engagé dans les dix-huit mois avec nos territoires d’implantation (Val-de-Marne, Seine-et-Marne, Grand Paris Sud-Est Avenir, Grand Paris Sud, Grand Orly Seine-Bièvre…) en vue, dans les cadres conventionnels existants ou à renouveler, de co-construire un certain nombre d’actions communes précisément définies, en lien avec les composantes et les équipes de recherche, une action plus transversale devenant ici un enjeu important pour une meilleure efficacité. À ceci devra s’ajouter une politique de communication forte afin d’accroitre la visibilité des travaux de nos laboratoires.

Cette inscription territoriale doit être complétée par une insertion dans les réseaux de recherche, à l’échelle régionale, nationale, européenne et internationale, dont les grands projets scientifiques, les appels à coopération et les programmes de recherche sont porteurs (DIM, PIA, H2020…) et sur lesquels il nous reviendra de continuer à nous positionner. L’appui sur quelques universités partenaires privilégiées, en Europe et à l’international, doit être construit dans cette perspective, notamment dans le cadre du prochain appel à projet de création d’universités européennes.

Ici, les jalons immédiats seront ceux de la réussite de l’évaluation du Hcéres, déjà bien engagée, dont les bilans doivent permettre de préparer à l’automne un projet d’établissement à la fois ambitieux, inscrit dans une démarche qualité, soucieux des projets de développement des composantes et co-construit avec les élus des conseils centraux qui porteront la responsabilité de son approbation. Dans ce cadre, il conviendra de s’appuyer sur les grands appels d’offres européens, nationaux et régionaux, sur la politique de site (poursuite d’une politique doctorale commune, construction de projets scientifiques communs entre le pôle santé, société, environnement et le pôle ville, relance de l’activité scientifique du pôle santé, innovation pédagogique…) et sur les axes recherche-formation récemment dégagés qui formeront les éléments forts de structuration de ce projet, tant sur le plan de la recherche que de la formation.

S’y ajoutera la nécessité de poursuivre et de dynamiser l’action internationale autour d’une politique combinant la poursuite de co-diplômations structurantes, le dégagement de partenariats privilégiés avec des universités-sœurs – à l’instar de l’université de Sherbrooke –, l’augmentation de la mobilité sortante, l’accroissement de l’accueil d’étudiants étrangers tant dans le cadre de la politique d’échanges que par la relance de formations originales de type école d’été. Dans ce domaine également, et parce qu’il est fondamental, le lien entre formation et recherche devra être valorisé pour affirmer notre attractivité. Le futur appel à projet « Universités européennes » est une opportunité dont il faudra se saisir, en bâtissant un réseau d’universités sœurs.

3. Se donner les moyens de soutenir les projets des enseignants-chercheurs, des unités de recherche, des composantes
Les projets sont le cœur de la dynamique de l’université, de son développement et de son évolution. Ils sont également un des moteurs de son rayonnement académique. Qu’ils soient disciplinaires, thématiques, émergents, à risque ou ancrés dans des réseaux bien établis, l’UPEC doit faciliter leur accès aux financements, en développant une politique de soutien de la recherche et de la formation s’étendant « du questionnement prospectif au projet international ». Dans cette approche, l’UPEC doit s’inscrire dans l’appui de chacun des niveaux de production de savoirs et savoir-faire : travaux de groupes thématiques prospectifs, émergence de projets innovants, axes majeurs structurants.

Ainsi devront être encouragées les dynamiques de projets portées à différents niveaux de l’établissement, de l’enseignant-chercheur à l’équipe de recherche ou de formation et à la composante, ce qui devra amener une plus grande souplesse des appels d’offres internes intégrant un appui à l’incubation de projets par des financements d’amorçage. En particulier, cette approche doit permettre, lorsque cela est nécessaire, de développer une logique d’accompagnement de la structuration progressive et bottom-up de la recherche, en interne et avec l’extérieur. En s’appuyant sur la mobilisation des chercheurs, l’université doit encourager la création de dispositifs multiformes de mise en réseau des acteurs et de rencontre des regards des spécialistes, afin de promouvoir la visibilité de ses équipes, de favoriser si nécessaire l’interdisciplinarité de leurs travaux, et de faciliter le développement de liens locaux, nationaux et internationaux pérennes.

Il sera en parallèle de notre responsabilité d’accompagner institutionnellement, et avec beaucoup de détermination, les projets les plus transformants, significatifs de dynamiques collectives émanant des unités de recherche et des composantes, et ayant un fort potentiel de développement de la formation, de l’insertion professionnelle et de la recherche. Cette volonté exige une grande capacité d’adaptation de notre organisation pour favoriser leur portage, leur mise en œuvre, leur valorisation et leur pérennisation. C’est pourquoi une attention particulière devra être portée à l’architecture des services d’appui intervenant en amont et en aval du financement du projet.

Pour tout cela, il nous appartiendra de dégager en interne les moyens humains et financiers pour soutenir les projets, ainsi que les équipes et unités les accompagnant. Ceci passera par une capacité renforcée de mobilisation collective, qui doit être au cœur des dialogues avec les unités mais aussi avec les composantes, qui doivent continuer à exercer leurs prérogatives et jouer leur rôle dans le portage des laboratoires de recherche. Ceci passera également par la reconstitution d’une direction du développement dédiée à l’appui des porteurs de projets en formation et en recherche, qu’ils soient régionaux, nationaux ou internationaux et notamment européens.

Pour soutenir ses ambitions en termes de projets, l’UPEC devra donc relever 3 défis immédiats :

• Celui du soutien aux axes recherche-formation émergents qui doivent trouver dans le budget de la recherche des opportunités de financement et qu’il faut parvenir à structurer puis articuler aux leviers de financement existant aux multiples échelles institutionnelles ;
• Celui de l’accompagnement des projets structurants, et notamment des réponses aux appels d’offres les plus sélectifs. Cela exigera de constituer et coordonner rapidement une équipe d’appui, à l’intersection de la direction de la recherche et de la valorisation et de la direction du développement ;
• Celui de l’augmentation du budget global pour tenir compte, sous réserve des besoins effectifs et des moyens mobilisables, de la baisse de financement par chercheur suite à la revue de l’effectif des équipes en 2016/2017.

4. Accompagner les personnels et veiller à l’amélioration des conditions de travail
L’accompagnement des personnels, aux étapes-clés de leur carrière (recrutement, mutation, concours, avancement de grade, acquisition de nouvelles compétences), doit devenir une préoccupation mieux affirmée de la gestion des ressources humaines et faire l’objet d’un suivi plus personnalisé. Cela suppose que cet enjeu soit assumé à chaque niveau de notre organisation. La valorisation du développement du personnel est un enjeu reconnu et il est important que l’Upec en fasse une force. La reconnaissance de la diversité des profils et des formes d’engagement dans l’institution universitaire doit davantage devenir un moyen de mobiliser les compétences de chacun et de les reconnaître dans les déroulements de carrière.

L’environnement numérique et matériel du poste de travail, quel qu’il soit, doit faire l’objet de plans d’amélioration réguliers pilotés ou soutenus à l’échelle de l’établissement en croisant planification d’ensemble, spécificité des contextes locaux et moyens disponibles. Le CHSCT doit jouer un rôle prescriptif et d’impulsion en la matière en combinant une réponse rapide aux améliorations les plus simples à engager et plans d’action à plus long terme qu’il conviendra de construire par grand domaines (patrimoine, systèmes d’information, équipements scientifiques et professionnels).

Le chantier prioritaire sera ici d’accompagner le personnel administratif (Biatss) dans son travail quotidien, souvent difficile, compte tenu du contexte : surcharge de travail, politique indemnitaire, accélération des recrutements seront les premières priorités à traiter et nécessiteront des actions sur plusieurs registres incluant des questions telles que la politique globale des rémunérations, les procédures de recrutement, la cartographie des emplois, la reconnaissance de l’investissement personnel, la politique des concours, la gestion de carrière des contractuels, le plan de formation, la résorption de précarité, etc. L’enjeu est d’arriver, dans les services où se présentent le plus grand nombre de difficultés, à régler rapidement des problèmes tels que les vacances d’emplois, le déficit d’attractivité des fonctions, la surcharge de travail ou la maîtrise des plans de charge.

La gestion du temps de travail devra, comme dans d’autres registres, faire l’objet d’une simplification, tant en ce qui concerne la mise en œuvre de l’outil de mesure que relativement aux procédures de récupération d’heures, dans leurs différentes modalités, liées à cet outil.

Plus globalement, l’accompagnement professionnel devra être mieux construit et davantage animé, tant pour les personnels administratifs que pour les enseignants et/ou chercheurs, titulaires ou contractuels, afin que soit mieux reconnue dans notre institution la diversité des modalités d’investissement de chacun qui sont les toutes premières conditions d’un authentique bien-être au travail et les bases de la réussite collective.

5. Repenser notre organisation et nos modes de fonctionnement pour plus d’efficacité
Dans un grand nombre de domaines, il est crucial d’adopter une organisation moins complexe et moins chronophage, pour améliorer le quotidien des personnels enseignants, chercheurs et administratifs. Les processus administratifs devront être repensés, notamment grâce aux potentialités du numérique, afin de dégager de nouvelles marges de manœuvre, de simplifier les démarches des étudiants comme celles des personnels, de sécuriser certaines tâches de gestion (délais, reporting) et d’adosser la prestation de services à des démarches qualité formalisées. Une attention particulière devra être portée au plan de charge des services administratifs, à leur encadrement, au remplacement des emplois vacants à travers des procédures permettant d’accélérer les recrutements et de mieux planifier l’activité. Sur ce point, il est essentiel de travailler en étroite collaboration avec l’encadrement administratif de notre université et d’appuyer le développement de notre stratégie sur leur expertise. L’Upec doit valoriser ses équipes, et dans tous les domaines.

Les systèmes d’allocation de ressources devront également reposer sur des critères simplifiés, laissant une plus large place à la négociation globale autour des dynamiques de projets et d’objectifs pluriannuels. La montée en gamme et en organisation des fonctions d’appui et des fonctions de soutien doit aussi conduire à libérer du temps pour les enseignants et enseignants-chercheurs qui devront trouver dans l’évolution de notre organisation des facilités nouvelles pour conduire des projets de formation et de recherche.

Ainsi, à partir d’initiatives déjà engagées (telles que les parapheurs numériques), le chantier de la dématérialisation des procédures (recrutement des vacataires, ordres de mission, autorisations de cumul, etc.) sera accéléré dès le début du mandat, relié à une simplification de l’encadrement procédural et à une politique de garantie des délais visant à fiabiliser davantage le travail administratif dans ce domaine.

Plus globalement, des décloisonnements et des mutualisations doivent être opérées dans le champ des fonctions support comme des fonctions d’appui pour permettre une meilleure qualité de service, faciliter la coopération et le partage des tâches entre services et composantes, ce qui permettra de gagner en efficacité de travail.

Un jalon important, comme la mise en œuvre rapide d’un schéma directeur numérique pourra servir de levier à ce chantier organisationnel dont dépend pour partie un allégement des tâches incombant aux enseignants et chercheurs au-delà de leurs missions de recherche et de formation et un gain d’efficacité évident pour l’exercice de ces mêmes missions.

Notre organisation devra aussi développer beaucoup plus de transparence pour devenir ainsi plus démocratique : présidence de la commission des moyens à un élu issu d’une liste non-majoritaire, mise à disposition plus systématique de données sur l’établissement et notamment en lien avec les travaux des conseils, dialogue régulier de la direction avec les organisations syndicales, respect scrupuleux des cadres statutaires régissant notre organisation et les droits des personnels.

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Pour parvenir à ces résultats et soutenir ces perspectives, nous faisons le pari que le travail d’auto-évaluation engagé pour le Hcéres nous permettra de faire émerger les évolutions pertinentes pour notre université. Ceci passera également par une gouvernance renouvelée (réunion annuelle en congrès du CA et du CAc, rencontres régulières avec les unités de recherche, information améliorée par une ouverture large des données de pilotage de l’établissement).

L’élection du 6 avril sera donc une date importante pour l’Upec. Bien que le mandat présidentiel qu’elle ouvrira soit court, celui-ci devra permettre de construire l’avenir de notre établissement, grâce au déploiement d’un projet scientifique, pédagogique et territorial ambitieux, et de retrouver la trajectoire que nous avons suivie ces cinquante dernières années, seul moyen de renouer avec les principes et les valeurs qui font l’Upec. C’est à cette condition que peut se faire le rassemblement de notre communauté. Les continuités quelles qu’elles soient, dès lors qu’elles soutiennent un enjeu stratégique pour le développement de l’Upec, doivent l’emporter sur les tentations de rupture avec notre modèle de développement.